高分子化合物材料就是通俗的塑料，建筑领域的应用主要分为门窗型材，管材，防水材料和建筑涂料。
PVC管质地坚硬，没有韧性，相对来说比较脆弱，内有铅残留，主要用于建筑领域的排污管道使用，因为韧性不好，施工方面的约束，口径一般不会超过250mm，目前是国内产量最大的管材，市场竞争激烈。
PE管是韧性最好的，也环保，口径变化最大，最小的口径16mm，最大的口径可以达3000mm，多用于燃气管道和市政的供给水管道，大口径埋地排污管道等，小口径管的应用和ppr管一样，可以做供水管用。
PPR管韧性也好，主要是小口径，耐高温性能优于PE管，室内装修要同时用到冷热水管，因为可以通用，都用PPR管。 PE管在供水领域主要用于室外的供水系统。
管件是管道系统中起连接、控制、变向、分流、密封、支撑等作用的零部件的统称。图一是PVC管件，图二是PPR管件。
管道系统，最直观的形象，犹如人体的血管，由最主要的几根大的脉络和无数的小的毛细血管组成，主动脉口径越大，所需连接的管件越少，毛细血管口径小，但所延伸的区域更广泛、密集，所需的管件数量越大。将三种材质的管材口径排列加入以上的逻辑中，需要验证一个现象，那就是，PE管件与管材的比例最小，PVC次之，PPR管件与管材之比最大。
各上市公司每年的年报均没有披露管材与管件的信息，但在其上市时的招股说明书募集资金使用中有管材与管件的产能信息，如下：
注：在所有的上市公司中，除了永高股份在2011年分别披露过PVC管材和管件产能外，再没有其它公司披露过，包括香港上市的中国联塑。已经按住铜对重量数据的影响，永高分别披露了含铜件和不含铜件，含铜管件是450吨，伟星只披露了管件总重量7360吨，以永高的含铜与不含铜比例计算得出，含铜管件重量是662吨。另一个口径是伟星披露了采购PPR原材料和铜的重量，如果以这个口径计算，伟星的管件与管材比率最低20%起步。
铜嵌件是只有给水管道里才有的经营内容， 部分小口径PVC和PE给水管也有铜嵌件，但因为这两种材质的约束，量都很小，PPR管的铜嵌件最多。铜嵌件是供水管道系统里最后的一道关口，管材可以与不含铜管件以热熔电熔的方式焊接，质量稳固，而各种水龙头、洁具、电器等的连接处，就是以铜嵌件来连接，还有球阀（含铜）等，质量差的铜和普通的滚镀工艺铜嵌件会产生腐蚀，导致与塑料材质接触的中间层松动脱落，是整个管道系统中最容易跑冒滴漏的地方，而管道系统是隐蔽工程，一旦出问题，在家装中就是开膛破肚的事情。管材与管件需要企业配套，因为涉及用料配比和结构的设计，如果买伟星的管件，永高的管材，漏了水算谁的呢？PPR管的竞争就要在管件处拉开距离。得管件者得管材，得关键者发大财。
在铜嵌件的质量方面，来看一下企业各自的选择，以下是永高和伟星可对比年份的铜采购量和金额：
可以看到，08年采购量的差距，使采购单价产生了6000元的差距，09年采购量相近，但也有2000元的差距需要解释，原因是永高股份直接从其关联公司金诺铜业采购经过挂镀工艺的成品，2011年全资收购金诺铜业成为其子公司，不再产生关联交易，伟星新材是采购的不经挂镀工艺的半成品，然后委托其关联公司临海伟星电镀进行挂镀加工，加工费用就是这2000元差距的地方，可以肯定，在伟星新材主营PPR管的情况下，带量采购铜嵌件的单价只会越来越低，临海电镀作为其关联方，伟星至今还在每年披露其委托加工费用。
顾地科技是华中的一家上市企业，也生产PPR管（很多数据披露不详细），但其嵌件管件是在外找厂家贴牌生产，无法肯定是否用的铜，在招股书中还有一个研发项目是“PPR 管件螺纹塑料嵌件，以塑代铜”，思维很是奇特，不知成功没有！
以永高收购金诺（2011年）之前的排序来看，伟星新材对铜嵌件质量的控制最严格，中间多出了一道监管费用，永高次之，最差顾地，世间没有平白无故的付出，伟星多付出一点点，换得的是对铜嵌件质量的控制，永高也重视铜嵌件，但从招股书的描述看，收购目的似乎主要是为了消除关联交易。
伟星新材在A股市场的关注度很高，毛利远超同行，目前能看到的最好解释是伟星的销售体系不一样，其他管道企业都是通过经销商层层分销，而伟星是通过设立销售子公司直接对零售商，渠道扁平化，只有两个层级，更接近于直销，所以毛利才高，但同时也付出了远超同行的销售费用。然后，就没有然后了，销售合约的选择是企业对交易费用的应变之道，上面的解释犹如一个庸医对着病人说你的血压升高了是因为心跳加快了，毫无内容。
一开始我验证了口径越小的管材，管件数量越多，其度量单位为吨，如果绘成图表的话，斜线也并不明显，但是，如果以资本投入的金额计算比例的话，就又是一番景象了，看下表：
上表来源于永高招股书对投产项目的预期收益表，夸张的就是含铜件，单价高达二十万一吨。口径越大的管材，管件少，即使有管件单价的翻倍，但毕竟数量有限，在经销商的报表里，管件的资本投入比重不大，但随着管材口径变小，管件数量变多，其资本投入比重会成倍增长，再加上铜嵌件，配套成本会再重一层管材，伟星的铜嵌件只多出了200吨，就和永高有了巨大的差距，经过计算可以得到下面一张表，含义是，永高每生产10000元的PVC管材，要生产2700元的管件配套，生产10000元的PPR管材，要生产5400元的管件配套，伟星每生产10000元的PPR管材，要生产7600元的管件配套。
管材与管件必须配套销售，如果选择层层分销的经销商体系，则意味着，每一层经销商都必须承担相应的配套库存，口径越小的管材，管件配套越沉重，占用经销商的资本投入越大，如果分销层级越多，整个经销体系的资本投入会呈指数级的增加，最后反应在零售渠道，就是消费者无法承担之重。注意，PVC管件数量也很多，但PVC原材料价廉，反应在资本投入上，负担远不及PPR管件，何况没有铜嵌件。
渠道如果必不可少，就要以最低的代价销售出去，伟星是怎么做的呢？是最简单的生意智慧，零售商做生意要么多备货，备货代价如果太大，那么就多跑腿，伟星将销售体系的库存由自己来承担，使库存规模小于层层分销形成的总的库存规模，销售体系共用一盘货，生一利兴一弊，与此同时就要付出多跑腿的代价，跑腿的成本边际上等于免去的库存规模浪费，这才是伟星销售费用的内容。
两家企业的库存商品因为销售体系的不一样，没有对比的意义，重要的是在产品，管材和不含铜管件从领取原材料到生产为成品并入库只需要一天的时间，铜嵌件生产稍复杂，因此在产品的内容就是铜嵌件，简单的生意智慧，少备货，多跑腿，直接的表现就是在产品的周转次数:
注:伟星的数据计算时，两家的毛利率平均相差多少，营业成本就直接粗暴的按比例扣除了多少，可比口径的周转次数应该远大于这个数字，重要的是方向的变化已经很能说明问题。永高的在产品在2015年开始出现了减值准备，并且受到了干扰，2015年永高开始涉足电器开关和太阳能（全部涉铜），2017年，伟星涉足防水材料行业，但是在产品是铜嵌件的内容是没有水分的，一是因为不涉足铜，二是因为防水材料也是从领取原材料到产成品入库只要一天的时间（可参考东方雨虹）。
在永高股份2020年的可转债券募集说明书中，有一条3万吨PVC管项目和一条0.9万吨的PPR管项目，但是没有分开披露管材与管件的产能，只披露了挤出生产线和注塑机的数量，由于管道通过挤出生产线生产，管件通过注塑机生产，永高股份在2011年的招股说明书中也披露过各项目的挤出生产线和注塑机的数量，我们可以通过挤出生产线和注塑机的数量比观察其变化，如下：
可以看到，永高的PPR管道系列爱体育，管材与管件的配套投入比例出现了明显的下降。
这是一个避不开的问题，每一层经销商多备一份库存，经销商相应的就投入了一份资本，层层相加，这部分资本规模可不小，整个供应链必须得到一个好处管材，这个好处一定要大过这部分资本规模的机会成本利息才行，是什么样的好处呢？答案是量大备产对生产方法的改进，对生产环节的进一步分工来提高效率。管道行业没有明显的消费淡旺季(第一季度过年期间不算)，依然可以看到多层级的经销商备货提高的生产效率，如下：
挤出线与注塑机的配套投入比例大幅提升，挤出线的生产工法改善能力有限，只能是管件的生产工法改善，管件的成本下降，整个供应链的租值增加，增加的租值在主机厂、经销商和消费者之间分配。
口径越小的管材，不光管件数量多，型号也多，因为应用的是千家万户，场景复杂多变，而厂家的管件配套设计越多，越可以吸引消费者，但反过来，型号越多，配套成本也会越沉重。管道企业的研发主要就是新的管件和模具的研发，一定程度的反应着型号数量，来看永高和伟星的累计专利数：
做研发不是关起门拍脑袋，除非是天才，投入方向受信息费用的约束，要看得见管道应用场景的变化，才能决定投入的方向，销售体系就是这样一双眼睛，它可以向主机厂反馈市场需求的信息，伟星在管件处建立了强大的护城河，更受消费者欢迎，反过来，也会有更多的新的市场需求信息通过伟星的销售体系流入主机厂，更何况伟星的销售体系只有两个层级，传达信息的费用更低，这就是伟星积累租值的方向。尽管永高的效率提高也会降价吸引消费者，但还是有同类别产品的竞争约束，伟星的小口径管是管道系统的最末端，再往前的市场需求就是市场空白了，在空白领域，领先半个身位，就是人无我有的竞争优势，租值会大部分留在主机厂的报表上。
在所有管道企业的招股书和财报中，都有对管道运输半径的论述，一致的认为大口径管的销售半径更短，道理简单，口径大，管材中空，无法套装，即使可以大管套小管，但装卸与分类的费用也不少，整车重量越轻，运费越高，自然的按此逻辑认为，小口径管的运输半径没有限制。但是可以看到，小口径管虽没有运输的限制，但越远离自己的生产基地去销售，越需要在当地准备库存，这部分的费用不下降，是竞争不过地方小企业的。伟星一直认为自己的小口径管可以辐射全国，它的生产基地华东、华北、西北，对华中形成合围之势，不也依然打不进去！生产销售，既要想办法减少库存的浪费，又要尽量扩大集单范围提高集中生产的效率，PPR管的企业集中度远远不及PVC，手握这么好的现金流，不去异地设厂扩充自己的产能，却不误正业，现在，碰到了房产精装修的局面，又动起改革销售体系的念头，在自己成功了的地方，还在战略上将它忽视了，这难道不尴尬吗？
伟星与永高是同一个地方发展起来的企业，总部相差50公里不到，走向全国的过程中，布局的生产基地也高度重合，华东区域是主战场，贴身肉搏，在我看来，它们的合约结构就像镜子一样照着彼此。往上一个层次，这样的差异化竞争其实也是区域内的一种分工，形成了双雄并立的局面，管道龙头中国联塑的势力范围从南往北推进，却也打不进这样的华东，更远的华北区域居然比更近的华东区域营收高，可见伟星与永高产品的竞争力。永高也算不错的企业，特别是信息披露，非常良心，本文的验证部分，就是以永高的数据串联起来的，看到伟星那么赚钱，想以全品种全系列配套的策略切进去，看不清楚交易费用在哪里，撞了南墙才回头。伟星与永高各自的错误，更让我觉得经营企业的不容易，处处受交易费用的约束，只能摸石头，这就更需要像敏友和会计这般的职业投资人了，看见企业看不见的地方，在资本市场上，将资源投入到对的地方，让犯错的企业没钱犯错。
很多人分析企业，一上来就拿出营收内容与同行如何如何的差异，当做原因分析一通，然后得到一堆要么错的离谱，要么就是套套逻辑的解释，却根本不知道，看似相同的生意其实大不相同，这只是结果，实在可悲。现在，我要将它放在最后：
@敏友谢谢前辈的肯定和指明方向，确实不是行业中人。只是第一家读的就是伟星的招股书，然后根据自己生活中的观察，觉得管件会有变化，然后以此建立逻辑，专门收集每家的管件数据，说实话，其它家的财报看的很粗糙，这些数据连起来后，每一步方向的变化都受开始逻辑的约束，让我很兴奋，觉得自己可以交一份和他们不一样的作业。其实写到运输费用那里时，直觉是运输费用很重要，但逻辑卡住了，看到管材受运输的限制，管件受配套库存的限制，想的是各自销售半径，谁受到的影响大，实在是推不下去，现在以前辈的指点看，完全是走进了死胡同。脑子烧了几天，又琐事缠身已力竭，急着交作业，就草草了事了。接下来，我会以运输费用为视角，从新看财报，希望将它们从两头往中间走，然后整合起来。再次谢谢前辈指点。